超人总动员_中国IBM

文/刘韧 杨健?张永捷

本文写于2002年4月。

公司只分两类:一类是对这个国家有贡献的公司,另一类是对这个国家没有贡献的公司。——周伟焜(IBM大中国区董事长兼首席执行总裁)

1995年,深圳。长城公司接IBM贵宾的专车上,周伟焜从车窗望出去,他看到了一个全新的城市,这个城市和他10年前看到的那个城市已经完全不同。

1985年春节,久居香港的周伟焜一家曾跨过罗湖口岸到对面的深圳看了看,这是周伟焜1949年随家人移居香港之后第一次重返祖国大陆。一家人住进了当时最出名的深圳湾大酒店,他们在深圳的两天几乎全是在宾馆中度过的,因为1985年的深圳在香港人眼里,还是一个渔村,没什么好看的。所以,那次深圳度假,周伟焜最开心的事情是在那里能够和孩子们尽情地放烟花。

10年过去,周伟焜已经很难找到当年深圳湾大酒店的位置,10年前尘土飞扬的地方已经被绿化得郁郁葱葱。深圳10年巨变和纽约10年不变之间的强烈对比,坚定了周伟焜接手IBM大中国区的信心。

大中国

1996年,北京,周伟焜和柳传志第一次会面。柳传志问周伟焜:“你在这儿能留多久?我每次跟IBM人吃饭,每次都不一样。”周伟焜告诉柳传志,他会多留一段时间。周伟焜没想到他一直会待到柳传志“金盆洗手”。

周伟焜1968年加入IBM,1985年到1988年负责IBM香港所有的市场和行政工作。此时,IBM中国大陆这边的人屡次喊周伟焜北上帮忙,周伟焜对此总是一笑了之。那时候,IBM在香港的业务比在中国大陆的还大,周伟焜犯不着迁移。

1988年到1993年,周伟焜去了台湾,出任IBM台湾总经理。1990年和1991年是中国国际公共关系做得最好的两年,就是在那时,周伟焜转变了对中国大陆的看法。周伟焜此时认定,中国大陆一定会产生巨大的经济力量,“唯一猜不到的是时间与速度。”俯仰两岸三地,周伟焜意识到,“如果能凝聚三方的力量就会产生更大的奇迹。”所以,周伟焜为IBM设计出了“大中国区”概念。1990年,周伟焜打报告向IBM亚太总裁陈述了这一观点。1994年,IBM大中国区成立。IBM对大中国区寄望很多,所以,到1995年,仅一年时间,IBM大中国区的总裁就连着换了两任。

照传统观点看,1991年、1992年、1993年,IBM在中国都做得不错,每年都有一两亿美元的营业额,每年都有利润,每年都有增长,所以,做的人都很开心。唯独郭士纳不开心,他说:“你们这样来做中国不行,要改变。”1995年,郭士纳在IBM喊出了“到中国去”的口号,逼很多人去中国,周伟焜就是其中之一。

1995年,IBM负责全球销售的副总裁,整天地打电话问在澳大利亚负责亚太PC业务的周伟焜,“什么时候可以到中国。”那时候的关键是征得周伟焜太太的同意,IBM总部怕周伟焜以太太不同意为由,拒绝接手大中国区。

到中国

为周伟焜送行的时候,他的老板递给他一张纸条,上面是康柏PC与IBM PC在中国市场销量的对比。那时康柏PC一年的增长量就等于IBM一年的总销量,老板不能满意这个局面。

IBM比康柏早来中国。早在80年代,IBM就在北京、上海设立了办事处。1992年,IBM投资1000万美元(后增资到3600万美元)建立IBM中国公司。当年,IBM中国就产生了利润,为此IBM中国为员工发了一美元纪念品。直到今天,很多人还将这个纪念品摆在桌子上。那时,IBM的利润主要来自大型机,100多个销售人员主要是跑银行等大型客户,有一些渠道,但是不多。

1993年,IBM与当时的电子部签署了技术合作备忘录,在备忘录中,IBM承诺在中国本地生产IBM PC,电子部说本地生产PC,可以和电子部直属的长城公司合作。1994年2月,IBM与长城在人民大会堂宣布合资成立长城国际,注册资本1000万美元,总投资2800万美元,IBM占51%股份。长城国际的业务主要是生产IBM个人电脑系列产品以及长城系列计算机。

1995年IBM PC在中国的销量增长了4倍,1996年在1995年基础上翻了一番,1997年又翻了一番。IBM PC自己和自己比,的确很成功,但还是被联想PC超过了。

联想称自己在1996年已经成为中国第一,周伟焜则认为直到1998年IBM PC才被联想PC超过:“联想PC 1997年起飞,是因为其抓住了中国PC市场的战略转折点。1997年、1998年、1999年互联网起来了,中国家庭中的‘小霸王’要换成家用电脑,很多小的企业用两三台PC也就可以解决自己的问题,这些因素导致PC低端需求突然之间大增。家庭和小企业选择PC首先要选择他们看得懂的因素,价格最容易看得懂。IBM PC针对的是企业客户,企业客户需要的是品质、服务、科技。所以,1998年,联想PC开始超越了我们。”

1934年,IBM商用处理机在北京协和医院开始运行;1936年,IBM将在远东的第一办事处设在了上海;1979年,IBM为沈阳鼓风机厂安装了中国第一台IBM370型计算机。

1995年底,周伟焜抵达北京。此时,IBM在中国一共有600名员工,80%到90%是外国人,只有10位从中国本地提拔的经理。

周伟焜到来的工作重点是投资和制造。长城国际之后,IBM一口气又和长城合资了另外三家公司,他们是:

1995年9月成立的深圳长科国际电子有限公司。注册资本1000万美元,总投资1500万美元,IBM占71%的股份。主要开发、设计、组装和测试电子板卡,并为全球电子设备工业提供相关的顾问服务。

1997年3月成立的深圳海量存储产品有限公司。注册资本2000万美元,最初投资2900万美元,1997年增资到4250万美元,1998年6月再次增资到1.12亿美元。IBM占80%股份。主要生产硬盘驱动器中的关键部件磁阻磁头万向架组件。

2000年8月成立的北京金长科国际电子有限公司。注册资金约为1000万美元,总投资将近2500万美元,IBM占70%股份。主要进行印制电路卡的生产。

《知识经济》:IBM这些合资是自愿的?还是中国政府引导的?

周伟焜:在1994年,国家规定一定要合资,IBM没有选择。而且,在那个时候,以IBM对中国市场的了解,合资是很恰当的。在中国,找到一个恰当的合作伙伴,所有的事情放在一起做,对IBM有帮助。

《知识经济》:怎么这样喜欢和长城合资?

周伟焜:我跟王之很好,长城对IBM帮助很大:他们帮助我们联系深圳市政府;帮助将工厂和渠道建了起来;他们理解客户的想法,使我们少走了很多弯路。

长城国际是IT合资公司中最成功的一个:有成长、有利润、没有尔虞我诈。现在IBM整个亚太的微机都在长城国际生产。

《知识经济》:有舆论认为,长城没有IBM,早就没戏了?

周伟焜:我们只是尽到了一个合作伙伴的责任。IBM将技术、管理带了进来,将利润分了出去,这是我们的义务——只要我们答应了合资,这就是我们的义务。

IBM并非总想肩负起这种义务,在可能的时候,他们更愿意选择独资。1997年,IBM在上海外高桥保税区成立上海国际商业机器工程技术有限公司,业务是为国内和国际客户提供全面的系统备件及援助服务。这是IBM在中国成立的第二家独资公司。1999年10月8日,IBM在深圳福田保税区初期投资2000万美元成立深圳国际商业机器技术产品有限公司。这是IBM在华的第三个独资公司,业务是生产、分销磁阻磁头,磁头平衡环组件以及磁头堆栈组件等信息存储产品,供原始制造商使用。尽管这个公司也设在深圳,尽管开业的时候,深圳市政府的领导也去剪彩了,尽管这个公司也做磁头,但这个公司和长城没什么关系。2000年,IBM又在上海投资3亿美元建立大规模有机芯片封装生产基地,主要生产微型板卡及高技术芯片载体,这项投资是IBM在中国迄今为止规模最大的一笔单项投资。这项投资亦为独资。

《知识经济》:后来,IBM为什么不再愿意和王之合资成立新公司?

周伟焜:第一,中国法规后来已经允许独资。在过去几年里,中国政府对待外资有了很大的转变,原来是“既要所在,又要所有”,外资进来,各省市都希望在公司里面有一份。现在政府的法规是“不求所有,但求所在”,宽松多了。第二,IBM独资公司的产品纯粹都是出口。IBM在中国建一个工厂,产品只有一个客户,就是IBM,IBM为什么要合资?

在中国

1995年底,周伟焜初到北京,最困难的事情是找房子住。周伟焜夫妇来到丽都花园,丽都说,“没有现房,请你排队等一下。”周伟焜夫妇跑到东湖,东湖问,周伟焜在IBM职位有多高,“职位够高才能住。”周伟焜夫妇又到了丽京,丽京说,“只知道有一家有可能6、7月搬出来,你们要不就预定”周伟焜和太太说就这样吧,咱们先住酒店等一段时间。1995年是外资投资中国的高潮,房子很难找。租金也是1995年最贵,其后一年比一年便宜。

周伟焜现在有一个梦想,就是在上海黄浦江畔买下一座大楼的顶楼,坐在顶楼的窗前,看外滩的风景。

和周伟焜一开始在北京租房子住一样,IBM在中国投资,起初也想得很简单:既然IBM在中国销售IBM产品,那么就地生产,省去运输等成本,肯定应该成本最低,所以,1994年、1995年,IBM在中国合资了不少工厂。在第二阶段,IBM看中了中国廉价的劳动力,于1997年将磁头的生产拿到了中国。2000年,IBM在上海投巨资建芯片载体工厂,标志着IBM在中国的投资进入“中国成为IBM全球供应链一环”的新阶段。和以前不同的是,IBM在上海建的这个工厂,全球只有两家,它为IBM全球供货。IBM将其中一家建在中国的理由有两点:一、中国有很多廉价的优秀工程师;二、WTO之后,中国会成为世界制造中心,芯片载体会在中国有很多客户。

像在上海建芯片载体厂这类投资,IBM中国公司需要和IBM在全球的其他公司竞标。在竞标中,周伟焜有两个最大的帮手:一是美国的经济学家,他们总在说全世界经济的亮点在中国;一是全世界的媒体,他们总在说中国将会是未来。周伟焜在美国还有一个很好的伙伴,他就是郭士纳,郭士纳在不停地和IBM管理层讲中国的重要性。

在招标过程中,如果审标团有机会来中国看一看,有机会让周伟焜介绍他们和中国政府见一见,那么IBM中国中标的机会就会大大增加。

周伟焜现在感觉压力很大。原来IBM在中国的生产是独立的,仅和中国市场关联,现在,IBM中国成为IBM全球生产供应链中的一环,处在了牵一发动全身的关键位置。“以前,一个小工厂,每月生产1到2万台,也就是销售代表打打电话,现在每月要生产10万到20万台,不同的国家,不同的订单,管理和处理方式已经完全不一样了。”

到2000年为止,IBM已在中国建立了9家合资企业,3家独资公司,11家分公司或者办事处,采购额和出口额都超过了20亿美元。周伟焜的目标是,把IBM中国公司变成IBM公司全球10大基地之一。IBM中国公司从事销售与管理服务的员工有2800人,从事制造的员工8000人。前者有100名左右的外籍人员,后者仅有10名左右的外籍人员。现在一线主管已经完全本地化。IBM在中国的分公司总经理,除上海外,全部由当地人担任。

《知识经济》:IBM中国成为IBM全球10大基地之一,标准是什么?

周伟焜:有很多标准,通常是指营业额。经常有人问我,IBM中国公司将在IBM全球业务中占多少份额?我也没有一个特定的数字目标,不过,不久前,IBM董事长吉斯特纳来中国时讲到,希望到2008年中国承办奥运会时,IBM在中国的业务作到IBM全球业务前三名,这表现了IBM对中国市场的高度重视与信心。

《知识经济》:能达到吗?

周伟焜:一个人很难得有机会在中国这么大的区域里施展。我们之所以定这个目标,就是要有一个方向,让大家朝这个方向做。

为中国

1995年,郭士纳发起美国最大的20余家公司总裁举办特别宴会。当时美国朝野都有一些人对中美关系发展持消极态度,此举向美国朝野表明了美国企业界对发展中美经贸合作、促进中美关系稳定发展的强烈愿望。

1997年3月,郭士纳第18次访华,IBM公司看好中国市场,同中方建立了很好的合作关系,在促进中美高科技领域合作方面的积极努力给予充分肯定。在此期间,中国国务院副总理吴邦国也在北京会见了郭士纳。郭士纳表示,IBM公司愿意把它在中国的公司建成一个大型公司,为中国的现代化建设服务,为中国在高科技领域创造机会,希望用IBM公司的信息技术优势帮助中国国有企业的技术改造,提高国有企业的竞争力。

2000年6月,郭士纳先生特别表明了IBM将积极参与中国西部大开发。

在教育方面,1995年3月,郭士纳与中国国家教委主任朱开轩签署谅解备忘录,IBM中国高校合作项目正式开始运作。截止到2000年,IBM对中国高校所作的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过1亿美元。如此规模在IBM历史上没有先例。

IBM对中国教育的捐赠开始于1985年。到1996年5月,分布在全国16个城市23所大学的IBM计算机技术中心全部落成,IBM为这23所大学共捐赠了3220万美元。1997年,IBM向其中的4所大学捐赠了总价值超过3200万美元的高端大型服务器S/390系统。

到2001年,IBM将对中国教育的支持从高校合作延伸到更年轻的一代——儿童早期智力开发领域,将其在全球推广的一项公益事业KidSmart儿童早期教育工程带到了中国。在这项工程中,IBM从2001年下半年开始,通过与教育部的合作,计划在两年多的时间里向中国的非盈利性儿童看护中心及学前教育机构捐赠500台总价值近1000万人民币的“KidSmart Young Explorer”儿童电脑和配套软件。这些设备将支持在中国建立起100多个KidSmart中心。配合设备的捐赠,IBM将组织对中心教师的培训;在中心建立起来后,IBM还会组织员工作为志愿者到这些中心配合辅导老师的工作,进一步启发、指导孩子们使用电脑。

与中国

1995年9月,IBM第一次在发展中国家设立研究中心——IBM中国研究中心。中国研究中心是IBM在全球设立的第7个研究中心,其研发分布在三个领域:一、关于中国的语言、文化与信息技术如何交融方面的研究。已经开发出语音识别(普通话和方言)、手写输入、机器翻译、文字识别、建立中文页面等技术。自然语言理解是这一领域的关键组成部分。二、关于信息技术如何在中国普及使用的研究。三、关于改善企业行为的技术和解决方案的研究。到2000年为止,IBM中国研究中心已获得三十余项专利。

周伟焜很奇怪中国记者采访他,为什么总喜欢问“中国会不会沦为‘代工基地’?”在周伟焜看来,五年之后,中国成为全球电子产品生产基地是一件很好的事情。“不管什么模式,关键是发挥优势。我认为,未来几年中国将成为全球PC制造基地,PC业也可以做得很好。台湾的模式很成功,它有本事把生产成本降到最低。目前台湾的许多厂家已经把其全球生产基地转移到大陆。”

周伟焜不认为中国会成为全世界的高科技中心,也不认为中国会是完全的“世界工厂”。“中国地方很大,12亿人口里面有2亿走在了前面,这2亿人口就相当于6个韩国。”“WTO后的中国会是一个比较平均的结构。”

《知识经济》:中国怎会甘心,中国做“世界工厂”,你们来中国建研究中心?

周伟焜:IBM在1993年和电子部签署的合作备忘录里面,就承诺将研究力量向中国转移。1995年,IBM一位高级副总裁认为已经到了在中国建立研究中心的时候。

《知识经济》:对IBM来说是兑现承诺,对另外一些中国人来说,他们觉得,这是在抢夺中国的人才,是釜底抽薪,这样发展下去,中国IT将永远被压在“食物链”的最底层。

zhi shi jing ji: dui IBM lai shuo shi dui xian cheng nuo, dui ling wai yi xie zhong guo ren lai shuo, ta men jue de, zhe shi zai qiang duo zhong guo de ren cai, shi fu di chou xin, zhe yang fa zhan xia qu, zhong guo IT jiang yong yuan bei ya zai" shi wu lian" de zui di ceng.

周伟焜:我希望这种心态在未来会淡化。这不是一场一定要分出胜负的球赛,不是有赢家就一定有输家。IBM的加入,只是一起将中国的市场变得更大。而且,我们很守规矩,从来没有从中国国家研究机构中挖过一个人,IBM中国研究中心100名研发人员都是从清华、北大、交大、人大招来的应届生。IBM给这些人很好的机会和培训,现在一线的经理都是中国人,这些人也不是全部都能留在IBM,他们从IBM流失一个,就等于IBM为中国培养一个人才。

《知识经济》:IBM和中国民族计算机产业未来是一种什么关系?

周伟焜:中国信息产业和台湾、香港、全球相比,有很大的不一样,中国目前的市场还是以硬件为中心的市场,软件和服务都是辅助市场。硬件市场中大部分是微机,WTO之后,中国需要更多的应用。在过去6个月内,很多公司宣布转型,为什么?因为大家看到了应用的需求。未来的核心不是服务也不是软件,核心是解决方案。

IBM现在已经与更多的国内软件公司合作,引进IBM技术和管理,来形成应用解决方案。中国一些软件公司和专业服务公司也已经冒了出来。这些公司往往很小,小公司在创新、应用上往往比大公司快。

IBM在应用软件上不会和这些公司竞争,IBM反而会支持这些软件公司,希望他们能够成功。有人担心IBM会将国内做服务的公司吃掉,其实IBM服务只占全球的10%,应用方案不可能只有一家做,IBM将坚持开放和合作的原则,IBM再强大也不敢封闭自己对抗共同的标准。

20年前,中国做出了对外开放的重大决定,这是一次巨大的战略转移。对于这次巨大的战略转移,有人说是危机,有人说是机会,不管是说危机的还是说机会的其实心里都很害怕。因为巨变之中会有很多未知,大家都不希望有太多未知的东西。许多事在意料之中,才让人放心。但就在这害怕之中,才会产生很多新的机会,涌现出很多新的英雄。

——周伟焜

从中国外经贸部对外公布的数字中不难看出,外资投资中国,1994年、1995年是一个高峰,1995年之后,开始放缓。有分析说,这是因为外资太天真,以为一进来,一年半载就能赚钱,其实不能,所以挫伤了积极性。

周伟焜则认为,更重要原因的是:外资在过去5年里面,投资类型依然集中在人力密集类型行业,更大的投资游弋在中国门外,等待中国修改游戏规则,和世界保持一致。“外资要将更大的投资放到中国来,游戏规则不改变,他们当然有很多担心。”

2001年,中国终于加入了WTO,外资大规模进入中国不用担心了,代之是中国企业的担心。

周伟焜将这种担心比喻为“闹钟”。“中国银行业现在危机感很强烈,三年改革不成的话,狼就来咬你了。这种时间上的危机感迫使他们提高效率和速度。但如果我是花旗银行,我会到中国开3万到5万个银行网点和中国工商银行竞争吗?不会。定时会响的‘闹钟’压力无形之中迫使中国企业增加了竞争能力。”

中国人周伟焜

在采访的最后,我问周伟焜,“你家在悉尼,在北京工作。你认为自己是中国人?还是澳大利亚人?”

周伟焜是澳大利亚公民。周伟焜顿了一下,先说:“我两个女儿在悉尼,这个问题,你问她们可能会更有趣。”周伟焜又顿了一下,“我可以说我是一个海外华人,但我不想这样搪塞你。”“我可以告诉你,我在心底始终认为自己是一个中国人,由于种种原因,我拿了澳洲护照,我会尽一个澳洲公民的责任,但从心里面来说,我是一个中国人。”

周伟焜称自己和北京街头的行人没什么区别,我说,“你可能对于中国的贡献更大。”周伟焜不同意这种说法。

呼吸着北京郊外的新鲜空气,进行晨练的时候,周伟焜常对他太太讲,“不要埋怨了,中国12亿人有多少能像我们这样生活?”从1995年开始,周伟焜在北京已经待了7年,在IBM大中国区董事长兼CEO位置上也待了7年。IBM在中国的强劲发展使得周伟焜不用将工作换来换去就有很好的发展,从这个意义上说,周伟焜十分感激中国经济。

周伟焜对他在北京有发展的稳定的工作很满意,他自豪地对我说:“你采访跨国公司在中国的总裁,通常都只采访一次吧?而我,你要采访两次。”

2001年10月,参加APEC会议的周伟焜站在上海香格里拉楼顶看过外滩美丽的夜景。从香格里拉出来,上高架桥,15分钟就到了机场。顺畅和舒坦让周伟焜想起1994年他第一次在上海堵车的情景,那次,他在路上堵了一个多小时。那时,IBM在上海浦东的工厂还只是一些标识性的牌子。7年过去,物逝人非,当年在机场接他的小伙子傅斌已经升任IBM PC负责渠道的副总,当年的牌子也已经变成了高楼。1994年,周伟焜对于上海只是一个过客;2002年,周伟焜早上去上海,晚上回北京,上海变成了另外一个办公室。

IBM简介

IBM,即国际商业机器公司。1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区。2000年,IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。

IBM前身是1911年兴办的计算-制表-记录公司。它是由1886年成立的制表机器公司、1891年成立的计尺公司和1889年成立的国际时间记录公司合并而来的。该公司当时主要生产肉店盘秤、磨咖啡机、切肉机、时钟和各种简单的穿孔卡片制表机。

1931年,IBM获得了向世界销售法林芬利翻译机的专卖权;1933年收买了电动打字机公司;1954年,公司研制的1740型和1750型大型计算机进入市场,并开始进行数据处理业务。同年,它的销售额在美国最大公司中排第六十一位。进入20世纪70年代,IBM成为世界计算机第一巨人。

与IBM PC相遇在1981

问:听说您80年代初回国的时候特地带了一台IBM PC,您怎么会想起来买它?

答:我是留美的访问学者。那会儿国内的计算机应用还很少,大家都觉得计算机比较神秘。一到美国,就体会到了计算机发挥的威力。那时候,美国学校里,师生都开始使用计算机,包括学生的习题、老师的研究,还有论文,计算机每天完成的工作数以千计。我所在的学校,各处都有很多终端,就是输入的地方。当时还是用卡片输入数据,先打卡片然后输入。

回国的时候是1983年上半年,我想国家既然把我送过去,我就应该尽我所能回报。用什么方式呢?想来想去,决定买一台计算机,准备帮助单位作计算。至于买什么牌子、什么型号,说实话并没有多想。因为IBM的这种机型刚出来,当时一般人买得起的也就是这个,所以就挑了它。我请一位美国姑娘帮忙,她说:“你可以跟经销商谈谈,说是要带回中国的,看他能不能给一些优惠。”

回国以后,因为汉化问题还没有解决,因此这台机器也就主要用于科学计算。事实上,我回来后就再也没有碰过这台机器,我把它送给了我们单位,后来又给了中国科学院计算所,就是现在的联想他们。从科研上讲,这台PC并没有产生多大的效用,但是起到了启蒙的作用,对当时的人们了解计算机有很大帮助。在随后的两年里,这种机器在国内多起来了,但是中国人对计算机认识上的偏差并没有很快改变。很久以后还有不少人认为,得有很高知识的人才能使用计算机;计算机要有很好的条件、环境;计算机只能搞计算,使用的时候要尽量避免维修。

问:你怎么看IBM机器?

答:我个人比较熟悉大型机的那一套。那时候的PC机不能干什么大事,大型机是无法替代的。铁道部为了实施大规模的清算,特别购买了IBM的大型机,银行、航空等领域也非用大型机不可,这些方面还是IBM最可靠。如果使用一般的机器,工厂的系统坏了,不能生产了,怎么办?民航系统坏了,飞机不能起飞,怎么办?

我在美国参观过一个大型工厂,它每天除了进行内部的数据汇总,还要和供货商进行核对,所有这些都通过大型机和网络进行核对,很快,也很方便。当时我就想,在国内有时需要一个零部件,比如轴承,很可能要跑遍全国才能找到,有了网络,只要一查就行了,人家在哪里非常明确,节省时间,还省下了路费。如果全国都联上网络,那该多好。这是我1982年九、十月的想法。

问:作为老知识分子,您对IT行业关心吗?

答:我还是比较关注的。特别是回国以后,我也从一名计算机用户开始转到做信息服务,一直参与农业部信息中心的组建。

问:未来20年内,中国的IT业是否有希望赶超美国?

答:很难。我觉得IT业发展的重点是发展芯片等新技术,但建一个像样的芯片制造厂要几十亿元,在中国很难获得足够的支持力度。目前,我们很多所谓IT公司就是三、两个人在一起,攒机或者搞一个小软件,这样做不行。即使大一点的硬件公司,也还停留在攒机的水平上,核心技术仍然来自国外,关键的零部件也要依赖国外的供货,一旦上游停止放水,我们就难以维持。

国产品牌PC,像联想、方正和国外品牌,跟IBM的差距主要也体现在这些方面。我们的IT业基础差、起步晚、积累少,加上整个经济基础差距较大,真正要成气候还需要一段时间。除了芯片,我们在操作系统和信息安全解决方案上也还落后,到目前为止,我还没看到属于自己的操作系统。

来源:《知识经济》

作者:刘韧

周伟焜学习

周伟焜,1946年生于湖南。毕业于香港大学。

1968年,作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM,而后屡获擢升,历任市场和管理方面的多项职务,包括服务、系统工程、销售与市场及人力资源等。

1984年8月,周伟焜先生被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。

1985年8月,周先生被任命为IBM香港的业务总监,负责公司在香港的所有市场和行政业务。

1988年,周先生出任IBM台湾公司总经理。在担任这一职务期间,他于1990年入选“台湾杰出商业人士”。

1993年1月,周先生被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁,并从1994年1月起担任IBMPC公司南亚太区总经理,负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。

1995年7月,周先生被任命为IBM中国公司总经理,并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。

在IT行业平均1.2年更换一次工作的大背景下,周伟焜从业29年,在IBM干了29年,实属不易。之所以能在IBM待这么久,最重要的原因是,周伟焜认为,在IBM总有新的东西要学,总能学到新的东西,在学到新东西的同时,又树立了自信。

“第一个10年,什么都学,不断地充实自己;第二个10年,学管理,现在是实践所学的管理。”就在这学习和实践之间,周伟焜很快花掉了29年。

从今天年轻人的眼光看,漫漫20年的学习过程,未免长久得有些不可思议。在这个许多年青人急于跳过学习过程直接创业的时代里,了解一下周伟焜29年的所为,或许能让我们静下心来,扪心自问是不是太心急了一些。

程序员是很开心的工作

周伟焜小学时写的作文《我的理想》,是做电子工程师,进香港大学念的也是电机工程。1968年进IBM之前,周伟焜并不知道IBM是做什么的,只是听他的教授说,IBM在聘工程师,就试着去应聘了。

周伟焜那天“运气不错”,经理正好有空,愿意和周伟焜谈一下。29年后的应聘者要见周伟焜可能都没有周伟焜当年的运气,“老实说,现在有人进来,要跟我谈一下,可能要经过几十个人和他说,‘你为什么非要见我们总裁?’”

周伟焜撞上了见经理的运气,但从此没了做电子工程师的理想,经理说,“我这个部门不是工程部门,我要请的是程序员。你要不要试一下?”经理劝周伟焜试一下的理由是,经理本人也是念电机工程出身。

周伟焜一试就感觉到,程序员是一个很开心的工作,“把一个程序写好,经过测试,达到了目标,交上去,再写下一个,很有满足感。”当时,写一个程序,比较复杂的要一个月,简单的要两个礼拜,周伟焜“一个月可以平均满足两次。”

程序员周伟焜醉心于“我又做成功了,你看这个程序多快”;醉心于同事的程序出了事,他能帮忙找出原因;醉心于“有机会表现自己的智慧”。

程序员做了一年多,周伟焜开始升迁为第一线的经理、第二线的经理,当他做到第三个年头的时候,已经当上了第三线的经理,负责五六个技术方面的部门,直接向总经理报告。

“并不是因为我特别聪明,是因为这个市场在成长。有需求,有生意,就有成长;有成长,就带来了机会。”

大家都有机会,为什么偏偏周伟焜抓住了机会?因为“我120%地投入。头两年,我是公司加班最多的人。那时候机器很贵,白天,机器要给客户做运算,自己的程序做测试,只有在晚上才有充足的时间。下班后,我要继续工作到第二天凌晨2点,然后在公司睡一觉,7点钟回家刷刷牙,9点钟再赶回来,重新开干。”那时候大家对程序员周伟焜的评价是“这个人很疯狂”。

三个月没卖掉任何东西

当周伟焜正有滋有味地写着能够表现自己智慧的程序的时候,总经理却对他说:“你要不要试试业务方面?”这个建议使周伟焜面临一个重要的抉择,这个抉择的代价是,要从一个程序三线经理转变为一个普通业务代表,重新开始。

周伟焜接受了这个挑战,“因为我要继续在IBM发展,要在这个行业干下去,只有懂得业务,才能算是一个真正的商业人。而且,做大事,每件事情都先要把基础建好,每件事情需要按部就班地去做。另外,我还年青,胆子比较大,敢于重新开始。”

擅长写程序的周伟焜,做业务头三个月一件东西也没卖掉,只有薪水,没有佣金,而一年以后,周伟焜就凭着自己的业绩升为业务经理。如此看来,周伟焜在IBM学习用了20年,并不是因为他学得慢,而是因为他要学的东西太多。就具体事务而言,周伟焜学得很快,比如跑业务,周伟焜仅用了一年就学到了经理水平。

“我不是大学里面考一、二、三名的人不是聪明绝顶的人,也不是口才很好的人,更不是别人很容易看到的星星。我只是一个很努力工作、很安静的人。在IBM公司,我得到了肯定,经理鼓励我,这些使我觉得,我好像比我本来想象的好一点。这样,开始对自己有了信心,这信心对我往后的发展帮助很大。”

“另外,这期间我还学习了计算机,学会了怎样管人。在学校也想做班长,但没有机会做。”

从总经理的立场考虑人事

当周伟焜青云直上至销售主管的时候,总经理又找到他,对他说:“我们觉得你不错。”周伟焜嘴里连声道谢,心里想“是不是要加薪水?”但总经理是希望和周伟焜谈谈他的未来,“你要不要试试人事部经理。IBM希望有机会提升的人,在不同岗位上都有尝试,使他在做决定的时候能够了解别人怎么想。”

别人回顾周伟焜的历史,说他在人事上又浪费了两年,而周伟焜却认为,那两年的人事经理经历使他学会了识别、判断、寻找、请进比自己更聪明、更富有经验的人。“一个好的人事经理,要能从总经理的立场上考虑人事方面的问题。”另外,“看到现在香港的骨干、中坚分子都是我当时请过来的”,也是一件十分开心、得意的事。

两年人事经理以后,周伟焜被调回市场部,负责整个市场的策划及每年的预算和计划,“有点像计委,我当计委主任。”这期间,“我学会了怎样分割市场?怎样去攻市场?在每个市场上放多少人?怎样做好计划?怎样代表香港公司和总部谈,下一年为什么只能成长15%,而不是16%。”

管比你强的人

大多数人都知道有人比自己强,但具体到某个人比自己强,却是很难说服自己承认,而管好比自己强的人,可能很多人连想都没敢想。但周伟焜在IBM亚太总部做亚太总裁助理的时候,学会了这些。“我过去的经验是管理能力比我弱的人,在这里我学会了管比我强的人。”

怎样管?“当一个人做到很高领导的时候,你只要做两件事情:一是,找对人,把恰当的人放在恰当的位置上;二是,把方向搞清楚,放手让手下去做。”周伟焜认为,这两点现在还让自己时时受益。

“一个企业成长到一定规模后,领导一定要有气量放手让比你有能力的人独立做事。这句话很容易讲,做却是很痛苦的事,因为,第一我们习惯了自己做事情,第二手下做事的方法,并不一定跟你的完全一样。很多时候,我们知道自己做事的方法也不是百分之百对,但在当自己做的时候,一定是以为自己是百分之百对,否则你不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教他做事的方法,他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候,特别是实际上他的能力比你还强的时候,每件事情,你还要告诉他,一、二、三、四、五、六、七、八、九,告诉他,‘你要这样做。’他就会觉得不舒服,他就不能发挥自己的才华,他就会离开。”

周伟焜管理比自己能力强的人的秘诀是放手让他去做事,自己手中掌握着关键的数字,防止山高皇帝远,出乱子。

周伟焜在IBM亚太总部还找到了自己作为分公司出身的IBM员工的自信。“一个在外资企业工作的人,总会以为,总部的人高不可攀,他们很伟大,他们每个人都很出名,而自己作为分公司的人只有听话的份。在亚太总部,因为我是总裁助理,很多时候可以拿着总裁的令箭,让总部的人做这做那。渐渐地我发现,总公司的人也是人,我们也是人,大家是平等的。他们有他们的经验,我也有我的经验,他们了解全球和IBM公司里的事情比我多,但我对亚洲的了解比他们每一个人都多。树立和傲慢有区别的这种自信,对你学会怎样和总部打交道会有很多帮助,因为这时你已经从思想上有了突破,知道了你和他们是平等的。所以,我希望在未来几年里面,能把我们中国区的主管放出去,到总部做事,过自信这一关。”

怎样的公司经得起风浪

周伟焜在IBM台湾的五年,是IBM台湾过去十多年里面最为顺利的五年,公司营收、利润、客户满意度、员工士气等方面都有不错的进步。在台湾,周伟焜学会了怎样全面地管理一家公司,怎样和媒体打交道,把IBM说得更好,以及怎样和官员坐下来谈事情。

周伟焜所谓“全面地管理一家公司”,是指一个公司的均衡发展,他认为,只有一个均衡发展的公司才是一个经得起风浪的公司。不能单是看业务,不能业务挂帅,而是需要在四五个层面上,很平衡地把公司稳步地推向前进。

“客户方面,要让客户在需要计算机的时候,就能想到IBM,客户用了IBM计算机,下一次还要用,就不会再想别家的;财务方面,一家财务不健全的公司,永远不会是一家成功的公司;员工士气方面,要有办法不断地鼓舞员工士气,让他们每一天都在学习,并且有胆量尝试怎样把事情做得更好;政府关系方面,要能让当地政府感觉到这家公司虽然是外资公司,但是它所做的贡献不会比一家本地公司少。中国从历史上就对外资有一份抗拒感,这个是历史传下来的,无法改变,但还是有办法使政府慢慢认识到,公司只有两类,一类是对这个国家有贡献的公司,其他的是另外一类。”

“我可以担保,一家公司并不是每一年都一帆风顺,在不好的年份,如果人事方面和财务方面追不上业务方面的成长,就会失控。”

危机和压力

周伟焜认为,好的年份,谁当总经理都可以很开心,只有在困难年份,在危机时刻,才能显出英雄本色。

1991、1992年,是IBM最不成功的两年,而周伟焜领导的IBM台湾却在这两年里取得了最好的业绩。

周伟焜在这个关键时刻所做的事是:鼓舞员工士气。方法是向员工说明,IBM在全球出的问题,是整个产业转型期的问题;寻求政府支持;加强客户信心,避免客户因为IBM全球有问题,对IBM台湾失去信心;多给媒体一些关于IBM台湾的正面消息,用以抵消一些负面的国际报道影响。周伟焜成功地做到了这些事情,顶过了这次危机。

周伟焜处理的另一个危机是裁员。“这件事我很少向外界讲,我不想把它放在履历表里,用以说明我在裁员方面有经验,是我的长处。裁员是一件很痛苦的事。”

裁员的背景是澳大利亚经济不景气,周伟焜要从所负责部门的1500人中裁员300人,尽管很痛苦,被裁人员的生活可能就此改变,周伟焜还是必须对经理团讲“不裁员有可能我们所有的人都活不下去”。接下去要做的事情是:确定谁去谁留;保留员工申诉的权利,并尽可能在公司其他部门安排其他工作给他们。最后,请一家顾问咨询公司,和每个被裁员工谈话,尝试帮他们找新工作,“这样做,可以让他们心里面好过一点,也能给他们一些帮助。”

这次裁员的所有事情三天之内全部完成。“如果你需要做这个决定,而你又不能很坚强地做这个决定,拖下去,会把事情搞得更糟。”

关于压力,周伟焜说每时每刻都有,“每年11月底到12月这段时间,都有恐惧感,担心是否能达到目标。因为,我们每年目标都定得挺高,每年都要冲到12月31号。特别是头几年,我感到很紧张。12月20号以后,我太太就会抱怨说,‘为什么你好像坐立不安,随便骂人。’”

在周伟焜看来,每一年都相当于在黑板上写字,到12月31号晚上,就不准你在黑板上写了,所以你要在不准写之前,拼命地写。但不管你写得多光辉,也不管你是多失败,1月3号,这个黑板就会被擦干净,重新开始。

以前周伟焜会把自己所承受的重负表现在脸上,“现在有压力,尽量不让别人看得到,也不把压力带回家。医生说,把压力放在心里面,是最笨的方法。但我以为,把压力带到家里,会把家人搞得都不舒服。”

51岁的长处

周伟焜承认,以他现在51岁的年纪,尽管他以前是程序员,尽管他现在仍然在很努力地学技术,但“用Java写程序,绝对写不过我女儿”。可周伟焜认为,管理者的技术水平只要能识破别人在撒谎吹牛就行了,并不需要比别人懂得多。

51岁的优势在于,“不管计算机行业怎么变化快,都还是需要有一批很有能力的人帮助年轻有为的发明家做管理。在未来,很多实验室的发明家会越来越年青,但也需要象我这样年纪比较大的,把年青人想出来的东西商品化。”

51岁的优势在于,“当一个新兴公司变为有规模的公司,必须有自己的管理机构,同时需要吸引更好的人进来。计算机行业的确是一个年青人的事业,但我要有办法吸引更多优秀的年青人来我们这个公司。我希望,新进来的员工前10年同样怀着学习的心情做事情。”周伟焜似乎在说,虽然计算机业每18个月更新一次,是年青人的事业,但那更多的是就技术人员而言,而对于管理人员,像他,仅学习一项就花了20年,怎么还能年青?

因此,周伟焜认为一家公司应该老、中、青相配合。“每一代人有每一代人的长处,并不是年纪老了,就要请他退休。”

51岁的优势还在于有经验,“目前我希望做的第一件事情不是做多少生意,而是用我过去的经验,把下一辈的人教出来。在我的经验帮助下,带出来十个、二十个人来。在三五年内把经营队伍培养起来,建立起一支队伍,生意才能长久。创业者讲究单打独斗,像我们这样成熟的企业则要讲团队合作。IBM是打群架的。”

采访手记

对周伟焜的采访,像IBMRS/6000上运行的一段程序那样被安排得准确无误,难以更改。

正式采访时间是1998年11月19日下午1:45至3:00,在此之前,要用15分钟时间和IBM公关部汤磊磊进一步讨论采访提纲,汤磊磊认为我们的采访提纲太过详尽,应该选择出10个重点问题。

采访时80%时间控制在周伟焜手中,所幸的是,周伟焜知道我们是什么性质的采访,这种采访,周伟焜在“国内第一次看到”,但他在香港、台湾、澳大利亚见到过许多这样的采访,所以,当周伟焜谈及IBM对所在国家的贡献方面跑得稍微远了一些的时候,就很自觉地转回来说,“今天是谈我,不吹IBM。”

周伟焜控制能力很强,尽管我们多次打断他对自己成长学习过程的回忆,试图在某些层面上深入下去,但周伟焜总能用简短的话语,对付我们的分支问题,然后迅速转回对往事的甜蜜回想。周伟焜像一个老练的新闻发布会主持人,给记者发问的时间始终被控制在能够控制的范围之内。

3:00到了。尽管汤磊磊一再看表,暗示采访应该结束了,但我们还是把采访延长了十五分钟。尽管加上这短短的十五分钟,对于写出我们眼中的周伟焜仍是远远不够的,因此你前面看到的基本上是周伟焜想向读者展示的自我,而不是采访之前,我们想看到的51岁年纪和18个月速度冲突之中的周伟焜。

周伟焜普通话说得很慢,但这比9年前他刚去台湾的时候,一句普通话不会讲强多了。那时候,周伟焜用英文同员工谈话,记者招待会,也用英文。过了几个礼拜,周伟焜决定学习普通话,他让人先把会议致词录在磁带上,自己对着录音一句一句地学。结果,周伟焜那三分钟的普通话演讲效果很好,旁人给的评价是“他讲普通话像讲英文一样好。”

在整理录音时,我又一次感受到了周伟焜的控制能力,在一个半小时的录音里竟没有一句过头的话,因此周伟焜也省去了文章成文以后修正的确认过程。周伟焜的普通话表达一定没有广州话或者英语精彩,但他谈话很少使用英文字眼,他知道入乡随俗。

1995年来北京,周伟焜认为,可以在这里闯一番天下,他把在北京的奋斗比喻成“在一个没有人的海滩上走路,往后看,可以看到你自己的每一个脚印。”

周伟焜喜欢和熟识的同事一起工作,他解释班底,解释一个主管过去会拉一批人过去的原因时说,“那是因为默契。我每天要做的事情很多,没有时间慢慢把默契建起来。”“事先大家就互相知道性格,互相了解,讲三句话,就知道在讲什么,不需要再解释三十句。”

周伟焜出生在湖南长沙,3岁时去了香港,现在“对湖南长沙的印象是零”。来北京3年了,还没有机会去湖南,“希望明年有机会去看一看出生的地方是什么样。”IBM在武汉有office,在长沙没有。周伟焜刚从武汉IBMoffice回来,但没有绕道长沙去看一看。故土是故土,工作是工作。

在IBM29年,周伟焜不仅找到了自己的事业,连“我老婆也是在IBM找到的”。29年的印迹是明显的,周伟焜身上明显有着许多属于IBM的沉稳、经验以及态度,29年成就一个IBM的周伟焜。

寄语:否定成功的虚弱

周伟焜今天的成就,被有的人一句话就否定了——熬出来的;王荣之300%的成长速度,也被有的人一句话就否定了─——他在亏损。

在这个打心眼里不认可传奇、不承认英雄的时代里,许多人在忙于给每一个传奇寻找着一个最微不足道的灰色原因。干得久而成功,是熬出来的;刚干就成功,是给他撞上了;过去成功,是“时无英雄,竖子成名”;现在成功,谁知道他是不是第二个巨人;年轻有为,是靠前辈栽培;老骥伏枥,让位给年青人会干得更好;在这方面成功的,在那方面并不突出;在那方面成功的,在这方面还不如我。

这种否定成功的逻辑,源自骨子里不愿意承认别人比自己强,比自己优秀。而周伟焜不同,他在默默地学习怎样管理比自己能力强的人,并认为这是一种管理经验,这是他的聪明。否定论者很虚弱。

每个人都不是生而优秀,每个成功里都包含着机缘和客观条件的成份,但每个成功的要素里决不仅仅只包含机缘和客观条件的成份,它一定还包含着未成功者所不具有的成份,一定蕴藏着未成功者无法企及的突破,每个人成功的背后都有值得每一个未成功者认真学习的地方。

成功之前,大家可能一样地普通,但有的人成功了,我们就应该有勇气承认他在某个方面取得了突破,然后向他学习,而不是让不服气的逞强蒙住了自己的眼睛。不承认成功的人永远不会成功。

35岁两次创业成功的苏启强一定不只是靠了吴铁的帮忙;33岁实现国产PC超越进口PC的杨元庆,也绝对不是只一个前辈栽培就能够完全诠释的。

来源:《知识英雄》

作者:刘韧、张永捷

评论:情与理的内战

再怎么力求客观,历史的记录者们也很难摆脱价值取向的影子,尤其是在面向未来的时候。

“你说将来中国最牛的公司,会不会就是IBM中国这样的公司?”动笔写这篇文章之前,刘韧终于忍不住问自己身边的同事。

“你说呢?”

“也许……是吧。”他的回答有些迟疑,不知道是不肯定还是不情愿。

在这迟疑的背后,潜藏着大多数中国人一个共同的疑惑:我们会不会让、该不该让这些传统意义上的“外资”企业在自己的土地上出类拔萃、鹤立鸡群?假若果真如此,我们又该以一种怎样的心态去对待?

平心而论,在观念开放的道路上,中国人的脚步并不算慢。“入世”的协议还没有签,舆论的车轮就已经转向。“不求所有,但求所在”,原本只是地方政府吸引外部投资的积极态度,仅仅两三年间,这杆标尺就由县界、省界移到了国界,“反正人家雇的是中国人,遵守的是中国法律,向中国的税务部门纳税,这跟国内企业又有什么两样?”甚至,有人提出,应该逐渐放弃“民族产业”的提法,将自己完全置身于国际竞争的大舞台。

民族产业可以不提,但民族的概念不会自动消失。近两个世纪的痛苦经历,在中国人的心灵深处烙下了太深的印记。鸦片战争,日寇侵略,苏联老大哥逼债撤专家,美国核弹头“优先”指向中国……过去曾经发生、现在正在发生的这一切,在人们的神经细胞和脱氧核糖核酸里淤积成的肿块,决不会在媒体的指挥棒下一夜之间溶化。

覆舟载舟,民心所向。任何明智的政府都会尊重民族情感,任何理智的社会都会引导民族情感。“发乎情,止乎理”,本身就是强大的建设性力量。

只要还存在意识形态和文化传统的差异,中西之间的摩擦和碰撞就很难规避;只要经济发展的速度差一直像现在这样保持下去,中美两国就早晚有一天面临摊牌——跟老四超过老三、老三盖过老二不同,“王车易位”属于质的变化。在这方面没有清醒的认识那叫不讲政治。

但事物的发展有一个过程。在这个过程中,轻重缓急的把握,战略战术的运用,都不是情感所能涵盖的内容。过早地将情感的因素引入其中,后果也许是灾难性的。

日本通产省在解决日美贸易争端时,有一套行之有效的韬光养晦的统战策略,那就是与美国企业尽可能紧密地结成联盟,形成超越国界的利益共同体。我们的决策层在制定外资引进的过程中是否借鉴了这一方略,我等草民不得而知,但顺着这个思路,很多问题就会比较容易想清楚。

从微软操作系统的后门,到英特尔芯片的序列号;从东芝笔记本的纰漏,到三菱、奔驰汽车的诉讼,我们看到,更多的是情绪的宣泄而不是理性的应对。怎样过滤掉这些信号中的噪声,清理出冷静理智的对策,是有心的战略家急需研讨的课题。

你我都不是战略家,但我们都会认同,通过激发民族自豪感来发展事业的企业家是懂政治的企业家,企图凭借民族主义的长城拒敌于千里之外的政治家是拙劣的政客;

你我都不是掉书袋的高手,但我们都记得一句话:“没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有利益是不可改变的。”

作者:人民日报记者杨健

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